Les cinq leçons du Covid-19 sur le télétravail

Comment évoquer la pandémie de Covid-19 sans parler de sa conséquence majeure sur l'organisation du monde professionnel, à savoir le télétravail ? Depuis un an, salariés et dirigeants d'entreprises ont été forcés de travailler de chez eux. En France, la très forte incitation à ne pas se rendre au bureau va s'assouplir dans les prochaines semaines, comme l'a annoncé Élisabeth Borne. Un retour au présentiel qui ne devrait pas ressembler au "monde d'avant", selon Olivier Sibony, spécialiste du management et invité de Frédéric Taddéï sur Europe 1, dimanche.

Pour celui qui a enseigné la stratégie à HEC, à la London Business School et à Oxford, plusieurs enseignements sont à retirer de la crise sur l'organisation du travail, de l'aspiration des salariés à une flexibilité à la nécessité de prendre en compte l'exploration, en se basant sur les résultats d'une grande enquête de Microsoft sur le travail à distance, réalisée sur 30.000 personnes dans 31 pays.

Les salariés veulent de la flexibilité…

"Au fond, les gens s'attendent à ce que le télétravail dure pour une combinaison de raisons. Les salariés ne veulent pas revenir au bureau à 100%. Ils le disent à peu près 75%. En revanche, 67% des gens que Microsoft a interrogés sont assoiffés de contacts humains en personne avec leurs équipes. Ils souffrent de l'isolement et il y a beaucoup de choses pour lesquelles ils veulent se retrouver. En somme, ils veulent de la flexibilité. Ils veulent pouvoir aller au bureau quand ils veulent et rester chez eux quand ils veulent pour ne pas être tous les jours des embouteillages."

… et les entreprises vont s'adapter

"La conséquence de ça, c'est que les deux tiers des dirigeants sont en train de repenser l'organisation de leur bureau, ce qui veut probablement dire, pour une bonne part, réduire la surface, puisque l'on ne peut pas continuer à payer le même nombre de mètres carrés si on a deux fois moins de gens, mais aussi les aménager de manière à favoriser justement plus de contacts humains quand les gens sont là plutôt que de leur donner des espaces de travail individuels."

Il faut différencier "exploitation" et "exploration"

"On retrouve cette distinction classique en théorie des organisations, entre ce qu'on appelle souvent 'l'exploitation' et 'l'exploration'. Ça paraît un peu technocratique, mais c'est assez simple. L'exploitation, ça consiste à gérer le court terme, à gérer son business au quotidien aussi efficacement que possible. L'exploration, ça consiste à préparer l'avenir.

L'exploitation se formalise assez facilement, avec des processus automatisés, ce qui se prête assez bien au travail à distance. Par certains aspects, le travail à distance nous force à le rendre plus efficace. Il n'y a pas beaucoup d'études sur la productivité du travail à distance, mais le peu qu'il y a eu sur des choses comme par exemple des agents de voyages qui travaillent de chez eux, montrent qu'en fait, ils sont plus productifs parce qu'ils accomplissent les tâches répétitives avec plus d'efficacité. Ils ne perdent pas de temps à parler à leurs collègues, ils ne perdent pas de temps la machine à café, ils ne perdent pas de temps à penser à autre chose et donc leur productivité augmente.

Mais dans une entreprise, il y a toute une partie du travail qui consiste à imaginer de quoi demain sera fait. Et pour cela, il faut des réseaux informels, des contacts à la machine à café, des réseaux étendus, pour garder le moral. Toutes ces choses souffrent terriblement du télétravail. Au fond, ce que le télétravail intensif d'aujourd'hui nous dessine, c'est une manière de scier la branche sur laquelle on est assis : on est en train de vivre sur nos acquis, mais on est en train de saper ce qui fait le fondement des organisations."

Attention à l'enfermement

"Pour développer son appartenance à l'organisation, on a besoin d'avoir des réseaux qui vont au-delà de ses collaborateurs immédiats. On travaille bien sûr avec son équipe immédiate, mais ce qui fait qu'on se sent appartenir à une entreprise, c'est qu'on croise d'autres gens, qu'on est en contact avec les autres départements. Avec la pandémie, on s'est mis à ne plus communiquer qu'avec les gens avec qui on a un besoin opérationnel de travailler au quotidien. Au moment de la pandémie, on s'est enfermés dans nos silos et on y est devenus très productifs. On n'a pas retrouvé une manière de communiquer par-delà ces silos avec les autres gens qui sont dans l'organisation.

Il n'y a pas besoin de spéculer beaucoup pour imaginer quelles peuvent être les conséquences de ça. Qu'est ce que cela veut dire, appartenir à une entreprise, si on parle jamais à personne de cette entreprise, en dehors des quatre ou cinq personnes avec qui on travaille, comment est ce qu'on peut s'imaginer qu'on va avoir de la loyauté et de la fidélité, de l'attachement, de l'engagement, de l'authenticité ? Il faut vraiment imaginer d'autres manières de travailler qui vont permettre de faire fonctionner le travail hybride. Ce que l'on découvre là, c'est qu'on a un mode de fonctionnement qui ne marche pas du tout derrière les apparences de productivité accrue à court terme."

Demain, de nombreux démissionnaires ?

"Pas moins de 41% des salariés interrogés envisagent de démissionner. Attention, il y a un gap entre l'intention et l'action qui peut être très, très important. Ayant dit ça, c'est quand même un chiffre très élevé, particulièrement chez les plus jeunes. Cela témoigne de cette perte d'attachement, de cette perte de repères dans l'entreprise. Ce qui est étonnant, c'est qu'il n'y ait 59% des salariés interrogés qui n'envisagent pas la démission. Qu'est ce qui fait que vous êtes attaché à votre entreprise si vous n'avez jamais vu personne dans cette entreprise, que vous avez été recruté virtuellement, coaché virtuellement, évalué virtuellement, et qu'un jour vous allez être viré virtuellement ? Il faut quand même se demander pourquoi est-ce qu'on attendrait des gens le moindre attachement."